改善が日常という状態を維持するとは?

変革に積極的なリーダーと消極的なリーダーの違いは、どこから生まれるのでしょうか?

要因の一つとして考えられるのが、若いときから日常的に改善活動をしていたか否かです。普段から取り組んでいた人は、新しい取り組みへのアレルギー反応が少ないようです。

例えば、職務経験を改善に費やした人たちと新しい取り組みの話をすると、「やってみましょう」と言ってもらえます。このように、前向きな結論を導き出す人は、新しいことへ挑戦したという経験を持つ人が多く見られます。

過去に改善業務を多く経験し、現在も日常的に行っている人たちが現場に多く存在していなければ革新は起こりにくくなるでしょう。日常的な改善が行われる風土を意識して作り上げ、改善活動の経験者を増やしていくことが、現場の経営者である第一線監督者に求められる活動の一つなのです。

日本能率協会が発刊している「第一線監督者マネジメントガイド」では、これからの工場改善活動の視点や、第一線監督者に求められる工場改善活動の役割を分かりやすくまとめました。活動活性化を推進できる第一線監督者の育成に、ぜひお役立てください。

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